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授业に潜入！ おもしろ学問

総合生存学館 大学院専門科目「ブルーオーシャン?シフト戦略論」
リーダーの条件は自分と他者の〈こころ〉を知ること

河合江理子
総合生存学館 教授

河合美宏
経営管理大学院 特命教授／総合生存学館 非常勤講師

ブルーオーシャン?シフト戦略とは、イノベーションを生み出すツールの一つ。既存の市场でパイを夺い合うのではなく、あらゆる分析手法を用いて、未开拓の市场の発见や、新たな価値の创造をめざす考え方だ。しかし、いくらしっかりと戦略をたてても、同じ方向をめざして取り组む仲间なくして、世の中の潮流は动かせない。先头に立って、国际社会で同志を导くには、どんな力が求められるのだろうか。
海外の民间公司や数か国の国际机関でも活跃した二人の教员が长年におよぶ国际社会でのリーダーシップ経験をもとに、リーダーのあるべき姿を伝える。

河合江理子 教授

河合美宏●これまで30年近く、海外で组织やチームをリードし、さまざまなリーダーと接してきました。リーダーの性格や特徴は多様ですが、优れたリーダーの资质に共通するのは「自分の人生は自分がつくる、自分の人生は自分が责任を持って生きる」という姿势です。情热を持って、「自分がどうしてもやり遂げたいことを叶えよう」と生ききる生き方です。情热を持って打ちこめない人が、どうやって他の人をリードして、やる気にさせられるのでしょうか。例えば、ネルソン?マンデラは27年间の牢狱生活の间も黒人解放への使命と情热を失わず、南アフリカ政府の方针を変え、アパルトヘイト廃止を达成しましたが、それがよい例でしょう。

人生には、晴れの日もあれば、雨の日や暴风雨の日もある。どんな环境に置かれても、リーダーとしてこれから国际舞台で活跃する京都大学の学生は、自分の成し遂げるべき目标を见出し、航海を続け、目的を达成することが大切です。

私たちはこの授业を通じて、学生が目标を见つけ、どんな环境でも航海を続け、目的地にたどり着く方法を学べるようにしたいと思っています。その目的地にたどり着く方法とは、自分を知り、相手を知り、相手とつながり〈事を為す〉ということです。

河合江理子●日本に比べて海外では上意下达の命令よりもチーム内の対话が重视されます。上司も部下も平等に意见が求められますし、リーダーはそうした関係の中で、仲间をひっぱるリーダーシップを発挥せねばなりません。

河合（美）●リーダーに重要なのは、业务を振り分けて命令することではなく、チーム?メンバーの気持ちを理解し、士気を高め、いかにモチベーションを向上させられるのか。これを知るには、自分や他者の〈こころ〉を知ることが第一です。

河合（江）●当たり前のことですが、自分も他者も「こころ」を持つ「人」なのです。自分の心だからわかっている、コントロールできると考えずに、心の働きを知ることが大切です。

〈心の持ち方〉は一人ひとり违う

私たちは同じ経験をしても、違った感じ方をします。あるいは、同じものを見ても違って見えます。これは私たちの「心の持ち方」（Mind's Eye）がそれぞれ異なっているからです。例えば、水が半分入ったグラスを見て、「まだ半分もある」と元気になる人もいれば、「もう半分しかない」と気落ちする人もいる。この心持ちや気持ちは何事をなす場合でも、決定的に重要です。

人間は新しい挑戦や大事な局面になると、緊張して失敗をしないように慎重になり（play not to lose）、思う存分に自分の持ち味を出して大胆に攻める（play to win）ことをしなくなりがちです。❶
これは、人间が生命体として长い间生きながらえてきた本能によるものでしょう。観客の前でプレゼンをするときに、紧张して思うように话せなかったり、スポーツの试合の大事な场面で思うように普段の力が出せなかったりするのがその例です。

自分の心の持ち方を変える最も有効な方法は〈刷り込み〉です。脳を再構築（Rewire your Brain）することです。何度も何度も繰り返し練習して、これまでできなかったことをできるようにします。これを練習として繰り返すことで成功体験を積み重ね、練習と同じような心持ちで本番ができるようになるまで、体や頭に刷り込んでしまうことです。

他者から见た私も「私」　フィードバックの重要性

自分が知る自分の姿は、ほんの一部です。人间には、4つの领域があります（ジョハリの窓）。❷ 自分にも他人にも见えている「开放の窓」、自分は知っていて他人は知らない「秘密の窓」、自分は知らないけれど他人には见えている「盲点の窓」、そして、自分にも他人にも见えていない「未知の窓」です。4つ目の「未知の窓」は、その人の潜在能力ともいえます。

自分で见える「开放の窓」と「秘密の窓」は、これまでの経験を振り返ると见えてきます。「盲点の窓」を知るには他者からのフィードバックが必要です。授业では、与えられたテーマに沿って、自らの経験や考えを発表し、他の学生からフィードバックをもらいます。フィードバックは率直に闻きましょう。「私はそんな人ではない」と思ったとしても、他人からはそう见えているのです。（笑）フィードバックをする侧も、敬意を払いつつ、率直に伝えることが大切です。そうして自分自身に向きあうと、「盲点の窓」、「未知の窓」が见えてきます。特に未知の窓を知ることは、自分の无限の可能性を自覚し、开花させてくれる键です。ですから、みんなでみんなのフィードバックをすること、フィードバックを受けることが授业の要です。

ともにゴールをめざす仲间を知る

河合美宏 特命教授

自分を理解した后は、「他者」の理解です。この図（绊のサイクル）は人间関係の缩図。❸人间関係にかぎらず、仕事との関係や、故郷やペットとの関係も含みますし、関係の深浅に関わらず、このサイクルをなぞります。

まずは、「アタッチメント」。新しい人间関係や仕事などとの间に爱着を形成することです。心を开いて、関係を筑く準备です。それから、「ボンディング」、绊を筑く働きかけです。軽いあいさつもボンディングですし、ともに生活をするのはより亲密なボンディングの一つです。次に「セパレーション」。人が〈谁か〉または〈何か〉を手放す、别れることです。肉亲や友人との死别もあれば、卒业して「学生生活を离れる」という节目もひとつの别れ。出会いがあれば别れがあります。别れの后には「グリーフ」。绊の终わりや、惯れ亲しんだ行动パターンの変化で生じる「悲しみ」のことです。悲しみの深さは、结ばれていた绊の强さを意味します。

悲しみにも「悲しみのプロセス」というサイクルがあります。❹悲しみに直面したとき、人はまず否定したり、怒ったり、さまざまな感情を覚えます。谁かと别れたときに、相手を否定して怒ったりします。好きだった仕事を离れたときに覚える丧失感もそうです。しかし、时间がたって客観的にみられるようになると、肯定や许しの段阶をへて、悲しみから抜け出します。

この人生のサイクルをわかっていると、自己の理解も高まり、仲间との共感も深まります。自分を理解するときにも、「今はこの段阶」とわかれば、「これから悲しみが和らげる」と思えたり、「いつか许せる」と心持ちが変わったりします。

仕事と私生活とは切り离せるものではありません。同僚を理解するには、同僚の普段の生活についても知っておくべきです。リーダーは相手を知り、相手の気持ちを理解して考えます。相手の失败やモチベーションの减少が何に起因するのか。日ごろから话をしたり、きちんと関係を筑いてはじめて、他者のサイクルを知ることができます。その関係をさらに深める指针が「绊のサイクル」です。

心の拠り所があれば、挑戦もできる

リーダーとして相手を理解するもう一つのポイントは「セキュア?ベース」。❺安心感を与える心の拠り所です。両亲や先生、友人など、特定の〈人〉もそうですし、故郷などの〈场所〉、趣味やこれまでの〈経験〉もセキュア?ベースとなりえます。「ここに戻ってくれば大丈夫」という安心感は、リスクを取る勇気にも、ゴールに向かう原动力にもなります。自らのセキュア?ベースを知ることも必要ですし、みなさん自身がいつか、チームのメンバーのセキュア?ベースになってほしいと思います。

今、日本で生まれるイノベーションが减っているのは、リスクをとって挑戦することができないからかもしれません。组织の文化として、挑戦を促したり、亲身に相谈を受けてくれるリーダーが减っているのではないでしょうか。効率が重视されて、人工知能やオンライン経済がさらに普及すると、人との関係も薄れがちになります。そうした时代であるからこそ、人の心の动きに注目したアプローチに意义があると思います。
この后の授业では、このリーダーシップの话をもとに、さまざまな実践をしてもらいます。

❺セキュアベースの例

自分の「セキュア?ベース」を知る课题
あなたのセキュア?ベースはなんでしょうか。思い浮かぶものを书きとめて、隣の人とそれぞれのセキュア?ベースについて意见交换をしてみてください。
（表の出典?ジョージ?コーリーザー着『セキュアベース?リーダーシップ』から抜粋）

头でっかちにならず、まず実践　
意思疎通して事を為す

2019年7月26日（金）13:00-

受讲生は、异分野融合の知识を携え、世界で活跃するリーダーをめざす総合生存学馆の大学院生たち。ブラジルやウクライナ、中国、日本など、出身国や育った环境の违うメンバーが集う。授业は全て英语。开讲前から英语での会话が飞び交う。
最初の課題は、〈1分間スピーチ〉。河合江理子教授が重視するのは、簡潔に述べることと、正しい気持ちの持ち方、身ぶり手ぶりや視線（eye contact）などを使ったボディ?ランゲージ。

河合（江）●発表者が紧张していたら、闻き手も紧张してしまう。话に集中できず、せっかくの内容も伝わりません。

スピーチのテーマは、「リーダーシップに重要なことは何か」。各自の経験を交えながら、自身のリーダーシップ论を発表する学生たち。紧张感がこちらに伝わってくる学生もいれば、闻き手とコミュニケーションをとり、その雰囲気に応じて柔软にスピーチをする学生もいて、个性はさまざま。スピーチが终わるごとに、発表の何倍もの时间をかけてフィードバックし、课题を引き出していく。

紧张や过度な集中状态におかれると、自らの発表の问题点を把握するのは难しいようだ。自分では意识していない点を鋭く指摘され、纳得したり、がっかりする学生たち。

河合（美）●発表をスマートフォンで动画撮影するのもおすすめ。一人でもフィードバックができますよ。

次に取り组むのは〈ディフィカルト?カンバセーション〉。日本公司ではあまり见られないが、海外では赁上げや改善点の提案など、上司と直接に交渉する机会が多い。

河合（江）●感情的になると、状况は悪化します。相手の気持ちや感情を充分に汲みつつ、可能な解决策を探す。その一方で、「できないこと」ははっきりと伝えなければいけません。

2人1组になり、上司役と部下役を决める。部下は「子どもが生まれたから给料を上げてほしい」、上司は「赁上げには応えられない」という立场で交渉を进める。

河合（江）●利益や结果、二者択一の答えを求めるのではなく、譲歩できるポイントを探して丁寧に関係を筑くこと。これが纳得のいく结果を得る第一歩です。

いきなり交渉には入らずに、これまでの课题での経験やアドバイスをふまえて雑谈をはじめるなど、工夫する学生たち。

河合（美）●労働时间を减らしたい、仕事のサポートがほしいなど、给料アップを求める里に、本人も気づいていない悩みがあるかもしれません。相手の気持ちを引き出せるよう、会话を丁寧に重ねます。

交渉の难しさに头をかかえる学生もいたが、中には10パーセントの赁上げ交渉に成功した学生も。上司役の学生も、ベビーシッター制度やフレキシブルな労働时间など、赁上げではない支援を提案し、たがいに譲歩しながら纳得のいく结论を导けるよう奋闘していた。
ロールプレイ后は1分间スピーチと同様に、フィードバックを重ね、自らの会话を振り返る。

これまであまり想像していなかった〈上司侧の立场〉の难しさが印象的だったと话す学生も多かった。

河合（江）●こうしたさまざまな感情は、実际に働いてみると、身にしみてわかるはず。みなさんがリーダーとして活动するときに、今日の経験をぜひ思い出してください。